企业是国民经济的重要组成部分。改革开放以来，中国持续推进各方面改革、坚持扩大开放，使得中国经济有了较大发展。至2020年，中国GDP已过百万亿规模，这得益于中国市场主体的快速崛起。根据统计局发布的数据，目前中国共有市场主体1.23亿户，其中企业3858万户，个体工商户8261万户。这些市场主体是我国经济活动的主要参与者、管理创新的主要推动者，对支撑国家发展具有十分重要的作用。这些数量庞大的企业从事着种类多样的业务，对外表现为承担着不同的使命、愿景、价值观，对内则是通过不同的组织架构设置来支撑企业使命、愿景、价值观的实现。

因此，组织机构的设置与企业的经营管理有着很大关系。如生产型企业，一般是按照功能式设置组织架构，以满足供、产、储、销、运的功能；一些企业则实行工作小组的架构模式，结合工作需要临时成立工作小组，小组配置5至7人不等，因任务而存在；当然，现在大多数企业都采用一种联邦式的组织架构，这种架构的特点是把所有的部门分开，不同的部门承担不同的职能，实现权力分配和下放，使得各个部门能够独自发挥作用。湖南省特种设备检验检测研究院（以下简称“检测研究院”），作为一家特种设备检测机构，结合自身业务需要与管理需要，搭建了两级管理机构，省本级机构有20个，其中管理部门9个、业务部门11个，业务机构涵盖了管道容器、锅炉等特种设备检测范围。省本级机构下辖13个分院，实现了特种检测业务基本涵盖湖南省。省本级机构与分院之间实行垂直化管理、分院自身独立核算，这种结构设置适合比较大的单位。

企业组织机构的主要作用

不同的企业会结合自身情况设置不同的组织架构，实现内部的高效协同、整合内部资源与外部业务，从而推动公司的发展。虽然机构模式不同，但企业的组织架构都有以下几方面的作用。

承载企业战略。企业一旦设立后，其发展战略也就明确，有的企业从事能源开发，有的企业志在技术研发，有的企业从事商业服务，有的企业则深耕制造业。检测研究院主要服务于全省特种设备检测及技术鉴定。企业战略是企业组织机构设计、划分的内在因素，也是组织机构变动的终极目标和方向。一旦战略明确了，企业组织机构也就基本明确了。以检测研究院为例，作为一家检测及技术服务机构，为满足电梯、大型电站锅炉、大型压力容器（含医用氧舱）、长输管道、加气站等基础检测工作，检测研究院搭建了电梯检测部门、管道容器检验部、锅炉检验部、产品制造监督检验部等11个检测业务部门，并结合单位性质与管理需要，设置了办公室、党委办公室、绩效办公室（兼纪检办）等9个综合管理部门，以内部组织机构为基础，较好地落实了单位发展战略。2011年，随着检验、检测业务发展需要，检测研究院整合株洲、湘潭、岳阳等地州市13个特检所，分设13个分院，进一步支撑了战略发展。

以上仅基于业务战略的考虑是就企业内部组织架构进行的分析，企业的战略还包括经营战略，而这也深度影响着企业组织机构的设立及管理。一般的经营战略包括低成本战略、差异化战略、聚焦战略，每个战略也都对应着不同的组织机构设置。以低成本战略为例，其强调标准化的操作流程，高效的资源配置和发达的营销系统，以及密切的内部监督机制，规范的成本控制，在组织设计上就应考虑明确的职责分工、较高的集权模式；而差异化战略则强调略为宽松的工作环境，部门之间讲究密切协作，支持创新，在组织机构的设置上应以流程为主，鼓励团队协作，一般采用分权的机构模式；聚焦战略强调靠近客户、注重及时服务，增强客户的满意度，组织机构设置上应聚焦客户的理念，鼓励与客户直面接触，高层领导与下属决策在特定目标上高度一致。

明确部门组合。企业规模是影响企业组织机构设置的重要因素，不同规模的企业，其内部组织机构也存在明显的差异。如大型企业，业务复杂、业务量大，涉及的管理范围与职责多，内部更注重专业分工与精细化，其内部需要处理与协调的业务会呈几何倍数增长，管理幅度也大幅增加。而企业管理者的时间和精力是有限的。为了做到内部管理的均衡、平衡与高效，企业就会增加管理层级并进行更多的机构设置。因此，企业规模的扩大将会使组织的层级结构、部门结构与职能结构都会发生相应的变化。以检测研究院为例，如果我们只从事省会的业务，就没必要设置市级的13家检测机构。还有一些跨国机构更是如此，比如吉利汽车在俄罗斯设置的营销中心，起初人员和机构都比较简单，随着业务的扩张，组织机构也扩张，并逐步打开了欧洲市场，有力地支撑了吉利的国际化业务。

但企业规模的扩大会增加组织运作的灵活性、降低效率，引发一系列的管理弊端，稍有不慎，甚至会引发企业破产倒闭。因此，对于扩张型的企业，随着其内部的人员与部门不断增多，需要引入专业化的管理机制与流程。这就提示我们，企业在实施机构扩张的同时，要聚焦管理、结合实际，需要通过制定详细的规章制度，建立严格的程序并对组织机构的调整升级进行规范，这样才能在企业规模与组织机构规模之间找到完美平衡。

确定部门职责。企业设立后，战略、业务逐渐清晰后，组织机构也就基本确定了，这时影响组织机构的因素就是部门业务了。部门是对组织机构的进一步细化与明确，企业的战略是由组织机构及其人员来承担的，而部门就是机构的具体承接单元，对上由若干部门集合成组织、对下以部门为单位聚集人员推动工作。一般而言，当我们听到一个部门的名称时就很快知道了部门的职能，如综合办公室、计划财务部、科技发展部，他们分别对应具有综合管理、资金财务与技术开发的职能。即便是在不同的单位中，这些部门的职能一般也是比较固定的，很少会把财务或者技术的职能设置到综合办公室中。当然，也不排除一些企业基于管理要求，会将职能相近的部门进行合并，如把计划部与财务部合并为计财部，这只是为了管理更方便、提高效率而为。一般情况下，企业组织赋予部门的职责都是清晰而明确的，以为检测研究院为例，其省院本级机构有20个部门，其中9个为管理部门，分别对应行政、党委、人力、财务等具体事务，这些部门各司其职，奠定了内部管理秩序与边界；检验业务部门有11个，分别对应管道容器、锅炉、电梯起重设备等检测与技术维护，体现了术业有专攻与专业管理的特点，综合起来形成了全流程、全周期、全类别的检测机构，这些部门互为补充、缺一不可。

企业组织机构管理中存在的问题

随着中国经济的快速发展，加之跨国企业带来的管理理念的革新，包括组织机构在内的企业管理已经得到了全面的提升，有力地支撑了企业长远发展。但在一些企业、尤其是中小企业中，企业组织机构的管理还存在较多问题，导致部门职责、流程、机制比较混乱，在一定程度上影响了企业发展与内部管理，降低了利润与效率。究其原因，不外乎以下几个方面。

发展战略不明确，缺乏组织机构支撑。根据前面的分析不难发现，企业组织机构设置应该结合公司战略发展与业务需要，反过来，组织机构设置后也要能有力地支撑公司战略、业务与管理，优化内部流程与效率、完善内部资源配置，从而提高企业战斗力与竞争力。企业战略是调整企业内外部关系的基本原则，也是企业组织机构设置的基本参考。但现实情况是，一些企业战略并不明确，甚至没有战略，靠山吃山靠水吃水，有的甚至摸石头过河，走一步是一步，这就导致其内部的组织机构缺少针对性与前瞻性，当外部环境变化时，企业只能被动应付。

机构职责不清、管理不顺。企业组织机构既要具备专业能力、也要随时可以协同作战，这就要求组织机构的职责清晰、职能明确。但实际上，部门职责不清是很多企业组织机构管理中常见的问题，如有的企业生产部与技术部的职能存在不清晰的情况，导致有些业务没人管，出现管理真空。而在另外一些企业则存在职能交叉的情况，如市场部与营销部。无论是职能交叉还是职能空白，一旦出现职能重叠或空白的情况，其后果是有些事大家抢着做、有些事没人做，造成部门间的误解、甚至矛盾，浪费了宝贵的资源，降低了工作效率与质量，并直接拖累企业经营与业务发展。

机构层级过多，管理出现错位。企业管理层级与机构设置与企业规模、管理要求等直接相关。通常企业规模越大，机构越复杂，管理层级越多，越容易出现管理错位的情况，但也有一些中小型企业犯大企业病，由于不合理的设置与管理，导致其机构太多、层级冗长，降低了决策实效与管理效率，最终使企业走向下坡路。如有些传统制造型企业的内部机构层级过多，下设公司级、厂处级、车间级、工段级、班组级等多个层级，管理中实行上管一级、层层传递，现场出现异常情况等需要逐层级汇报审批，严重影响了工作效率，上面下达的政策传递下来也会层层衰减。机构或者说管理的层级越多，必然导致人员增加，就会出现人浮于事、工作不饱和的情况，甚至引发管理错位，造成人员浪费。

组织机构管理的基本思路

通过前面的分析，我们发现企业组织机构代表的是企业内部决策机制的划分以及部门间的分工协作机制的明确。企业的组织机构需要根据企业总体战略、业务方向、管制要求把企业内部各种资源与要素配置到组织机构中，确定其机构规模、层级、职能等，从而形成科学稳定的组织机构管理体系。

结合企业战略确定组织机构。企业的组织机构是企业实现发展战略的重要载体，不同的发展战略需要匹配不同的组织机构。企业的战略一旦发生变化，组织机构也要做出相应的调整，以适应战略实施的要求。著名管理学者钱德勒指出，战略决定机构。企业战略的取舍主要从两个方面影响机构设置，即职能结构与部门在组织中的重要性。如果企业实行多元化战略，则代表经营业务的多样性，这就要求组织结构更加灵活，一般采用分权式的组织架构，这种结构是相对松散的，具有更多的不同步和灵活性。而采用单一经营战略或低成本战略时，就要求组织架构简洁、高效并低成本，一般选择集权度较高的组织架构，如直线职能制等。

结合企业规模确定组织机构。正如我们在前面论述的，企业规模是影响企业组织设置的重要因素，一个50人的企业机构不可能与500人规模的机构一致。这是因为企业的规模不同，其内部业务、流程相对简单，灵活简单的机构更能满足管理要求。随着企业规模的不断扩大，企业活动范围增大、人数增多，专业分工不断细化，部门和职务的数量逐渐增加。这就导致组织架构更加复杂。企业规模越大，就会对管理层来的协调与决策提出更高要求，这就促使企业增加管理层级并进行细分化来满足管理需要。因此，企业规模的扩大将会使组织的层级结构、部门结构与职能结构发生相应的变化。但机构的增加和调整不是无限的，必须要结合业务、自身实际确定。在这方面，国内的理想汽车做了很好的示范，其作为超过3200人的团队，只有两个VP，连高级总监都寥寥无几，内部的机构层级非常简洁明了，极大了降低了造车成本，助推理想汽车跨越发展。

结合业务特点确定组织机构。企业业务的种类、复杂性也直接影响组织机构的设置。如果企业业务种类众多或者复杂，就要求组织要有相应的资源和管理手段与之对应，以此推动业务发展，因此对部门或岗位的设置就会更多，所需人员就更多，组织结构相对就复杂一些，业务种类越多组织内部部门或岗位设置就要越多。企业的各个业务联系越紧密，组织机构的设置就要越考虑部门及部门内部的业务之间的相互作用，原则上采用直线职能制或矩阵式组织机构更合适。也就是说业务相关程度越大，越要进行综合管理。如果企业业务之间联系不紧密，组织各部门或岗位之间的联系就越少，部门或岗位的独立性就越强。这种状况下，企业宜采用事业部制组织架构，给下级部门更多的权力。

除此之外，企业的组织机构设置还受到企业所处环境的影响，如行业特征、市场竞争性、宏观经济形势、营商环境及自然环境等。企业组织机构及其管理是企业管理的重要环节，需要引起各级管理者的高度重视，通过仔细分析自身战略、业务、规模等因素，结合自身机构存在的问题，进行通盘考虑、合理设置，从而激发机构活力、释放管理效能，助推企业高质量发展。

（作者系湖南省特种设备检验检测研究院人力资源部副部长）