内外部一系列经营环境的变化，使商业银行多维度、立体化的预算正在成为一种重要发展趋势。所谓商业银行多维度、立体化预算，就是在传统的按机构编制预算的同时，围绕商业银行总体发展战略，按银行经营的业务条线编制分产品预算，按银行营销的客户类型编制分客户预算，按银行所在的地理区域编制分地区预算……由于机构、业务条线、客户、地区等管理对象可以按层级展开，如机构可以分为总行、一级分行、二级分行直至网点，业务条线可进一步分为大类产品、一级产品、二级产品，客户可进一步分为个人客户、公司客户……按这些要素编制的预算映射到空间上，可以形成纵横交错、上下关联的多维度、立体化的预算体系。

　　实现管理精细化

　　预算管理是企业管理控制中最具效率和效果的工具，借助预算的计划、控制、激励与资源配置等功能，不仅能将商业银行战略有效地分解、传导到各个层级、各个产品(部门)、各个客户群、各个地区……商业银行的管理者还可以通过多维度、立体化预算的执行和反馈，从不同视角检视银行发展战略实现的路径、方式和进程，从而作出科学决策;同时分机构、分产品、分客户的预算也是业绩评价和薪酬分配的重要依据，将预算完成情况纳入机构、产品(或部门)的绩效考核，对于内部激励约束机制和财务资源配置机制的完善具有重要的推动作用。

　　而我国商业银行日益完善的风险定价模型，合理的内部资金转移定价机制和经济资本配置体系，准确的收入、成本和费用归集还原与分摊方法，以及明确的产品体系、组织体系，为多维度、立体化的预算编制提供了业务基础;商业银行管理会计平台建设以及功能强大的数据库集成系统，则为多维度、立体化的预算编制提供了技术支撑。

　　构建分机构、分产品(或分部门)、分客户的多维度、立体化预算管理体系的难点在于预算编制。理论上，各维度的预算可以不分先后同时编制，因为它们都是以战略为起点，是对同一发展战略的不同表述。但是多维度预算同时编制可能会面临一些技术上的难题。因为从不同维度的管理对象出发，会对银行战略有不同的解读，从而导致多个维度之间预算的不平衡。例如，假定以利润预算作为商业银行预算编制的起点，同时编制机构、产品和客户维度的利润预算，很有可能出现多个维度利润预算数字的不平衡。尽管这种不平衡能够最终协调一致，但无疑会导致预算编制的时间和成本大幅度增加。

　　现实中可行的做法是，以某一维度的利润预算为基础，其他维度的利润预算以此为硬性约束，在此基础上编制本维度的收入预算、支出预算、资本预算、经营活动计划等。在这一过程中，机构维度预算无疑可以成为这一基础性预算，主要原因有三个：一是大多数商业银行具有编制机构预算的经验，预算编制方法成熟;二是机构预算以组织单位为基础，是任何预算编制主体都无法绕开的一项预算管理活动;三是机构预算以财务报表的形式展现，报表之间的数字具有严格的逻辑、勾稽关系，预算编制的结果相对准确，具有权威性。

　　预算重编制更重执行

　　以机构预算为基础的多维度、立体化预算编制流程如下：一是根据银行发展战略编制机构维度预算，由战略到预算的转化可借助平衡计分卡实现，然后将机构预算分解并逐级下达到各预算单位。

　　二是从基层预算单位开始，以机构预算中的净利润(或拨备前利润、拨备后利润、EVA)等核心财务指标为硬性约束，结合本级经营发展战略，编制本级的分产品、分客户利润预算，编制过程中需要对利润项目进行展开，编制利息收入预算、中间业务收入预算、投资收益预算等经营收入预算，编制经营成本预算、经营费用预算、税务成本预算、风险成本预算、经济资本成本预算等，并确保实现分产品、分客户的利润预算与分机构的利润预算平衡。在这一过程中，还可在分机构、分产品、分客户预算财务指标的基础上，借鉴平衡计分卡的思想，扩展出本维度的非财务关键业绩指标(KPI)，从而将战略、预算、业绩评价与激励更紧密地结合起来。

　　三是上级行汇总基层预算单位的分产品、分客户预算，结合自身业务形成本级的分产品、分客户预算，并确保与本级的机构预算平衡一致。

　　四是逐级向上汇总，形成总行的多维度、立体化预算。

　　在编制多维度、立体化预算的同时，需要注意的是，我国商业银行一直存在着重预算编制，轻预算执行、分析、反馈的现象。因此，在多维度、立体化预算编制的基础上，要建立完整的预算管理体系，按照预算编制、执行、计量、分析(包括预算与实际的差异量、差异原因、差异责任、改进措施四项内容)、反馈(有一张预算表就应该有一张对应的反馈表)、奖惩等模块设计预算管理制度，将设定预算标准、监控预算标准和奖惩预算标准执行结合起来。此外，还要考虑外部环境对商业银行多维度、立体化预算管理体系的影响，如银行的外部市场状况，以及银行内部的组织结构特征、信息技术特征、文化特征等，因为根据权变理论，管理控制系统的设计就是要因环境而变，而且只有与环境相匹配的预算管理制度才能产生正的经济行为后果。(王剑)