干部管理是干部队伍建设的一个带根本性的问题，它不仅关系干部的个人成长，而且影响党的整个事业的顺利发展。那么，应该如何提高干部管理水平，充分调动广大干部的积极性、主动性和创造性呢？我们认为，非常重要的问题就是要推行人本化管理。

一、推行干部人本化管理的重要意义

1推行干部人本化管理是科学发展观的根本要求
科学发展观是我们党提出的根本战略思想，其核心是以人为本。以人为本的本，就是根本，就是出发点和落脚点，亦即“本位”、“根本”、“目的”之意。以人为本既是一种价值取向，又是一种思维方式。它要求人们抱着以人为根本的态度、方式和方法来处理问题，强调尊重人、解放人、依靠人和为了人；要求尊重人的独立人格、需求、能力差异、人的平等、创造个性和权利，尊重人性发展的要求；要求不断冲破一切束缚人的潜能和能力充分发挥的体制、机制，确立并运用人的尺度，关注人的生活世界，对人的生存和发展的命运确立起终极关怀。而这些正是人本化管理最核心的理念。人本化管理就是要以满足人的物质需要和精神需要，实现人的全面发展，人才能的全面发挥，作为管理活动的终极目标，要求一切管理都要以人为中心，把提高人的素质，处理人际关系，满足人的需要，调动人的积极性、主动性、创造性的工作放在首位，即管理的出发点和落脚点都是为了人。人本化管理意味着要尊重人，把人当成一切制度安排和政策措施得以产生的价值源泉。具体地说，就是要从人的特点或实际出发，一切制度安排和政策措施要体现人性，要考虑人情，要尊重人权，不能超越人的发展阶段，不能忽视人的需要。
2推行干部人本化管理是管理本身的必然要求
英国著名管理学家罗杰·福尔克说：“管理的本质就是人的问题”。作为管理的三要素：人、物、组织，人是首要的，是最积极、最活跃、唯一起主导作用的要素，在管理实践中的起着决定作用。因为一切活动都是靠人来完成的，对物的支配是靠人的支配来实现的。人的主动性、创造性可以在一定程度内突破时间及信息的限制，达到预期效果。只有把人的因素作为根本，才能依靠被管理的人去组织协调物的要素和其他管理要素。管理的职能和方法及管理环境等，同样必须由人制定、创造并控制或实施。没有人的使用和管理，再先进的物要素也只是一堆废物。离开了人的实践和思维活动，就不会有科学技术。管理主体是人，管理客体虽然兼有人和物，但是对物的管理取决于对人的管理，归根到底还是对人的管理，所以管理客体主要也是人的问题。由于管理的主体是人，管理的客体也主要是人，管理手段、管理方法都必须通过人来实现。这就要求体现人这个中心，坚持以人为根本。所以管理理论的中心问题应该是人的问题。“管”与“理”的两大基本职能是控制职能与协调职能，控制旨在约束行为，形成规范，依靠的是权力、制度等刚性力量；协调旨在理顺关系，形成合力，依靠的是讲道理、动感情等柔性力量。因此，在管理中关键是要尊重客观规律，把管与理、控制与协调有机地结合起来，在管中理，在理中管，相互促进，相得益彰。同时，“管”要依法而管，管而有度；“理”要依情为理，理而有节，从而形成规章严肃、人情温馨、个人心情舒畅、整体生动活泼的工作局面，极大限度地发挥广大干部的积极性、主动性和创造性，从而达到管理的最佳效果，达到政通人和的最终目的。
3推行干部人本化管理是干部管理体制创新的重要任务
创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。理论需要创新，制度需要创新，科技需要创新，干部管理方式同样需要创新。从对人的管理来看，传统干部管理方式中存在着诸多不容忽视的问题。比如，以事为中心，把人当作物来管理，将人降格为“执行指令的机器”；强调对人的刻板、严格的监督控制，强调纪律和服从；“人治式”管理，任人唯亲、裙带关系；否定个人需要、意愿和个性，“一刀切”；忽略个体潜能的发挥；管人与管事脱节；等等。这些现象的一个共同的根本缺陷，就在于没有确立人的中心地位和优先地位，没有把人视为组织的最重要的资源，没有视为一种处于自然资源、资本和信息资源之上的第一位的资源和主导性资源，因而严重影响了被管理者积极性、主动性和创造性的发挥。推行干部人本化管理，从根本上转变管理理念，切实进行干部管理体制创新是现实提出的重要任务。
4推行干部人本化管理是世界管理发展的基本方向
人本化管理是现代人类文明发展的趋势和历史必然，也是现代成功组织管理发展的新趋势。一部管理史就是一部对人的本性的认识不断丰富、深化和完善的历史。无论从“经济人”、“社会人”和“复杂人”概念的提出，还是从“X理论”、“Y理论”，再到后来“Z理论”等的出现，其共同的目的都是为了引导人们充分认识和把握人的本性，以更好地明确管理的着眼点和立足点。从马斯洛的“需求层次理论”、斯金纳的“强化理论”、亚当斯的“公平理论”，到麦克莱兰的“成就需要理论”、赫茨伯格的“双因素理论”、波特与劳勒的“期望激励理论”，再到阿尔德法的“ERG理论”、弗洛姆的“期望理论”等等，也都从不同的角度和侧面反映了这一思想。当今世界人性化管理已成为人力资源管理的主导理念和基本潮流，管理者更加重视员工对组织的认同感、责任感，更加重视建立管理者与被管理者之间的密切关系，组织不仅仅给予员工以优厚的物质待遇，更重要的是给他们一个宽松的创业、创新的环境。这种人本化管理方式在实践中取得了巨大的成功。

二、人本化管理的基本内涵

1什么是人本化管理
顾名思义，人本化管理就是以人为根本的管理，它是指在管理工作中以人为中心，依据人的本性特点进行管理，以人的潜能得到充分发挥、个性得到充分展示，工作积极性、主动性、创造性得到充分调动，工作效率和工作质量得以大幅度提高，进而使机构或组织的功能得到最大化发挥为目标的管理方式。人本化管理从管理的指导思想到具体的管理原则和方法，都是从人出发、以人为核心的管理。其根本要求是重视人、依靠人、教育人、引导人、激励人、塑造人，最终完善人；其最终目的是调动人的主动性、积极性，最大限度发挥人的能力，实现组织目标；其关键就是对人的充分尊重；其特征是淡化权力观，追求开放、宽松的人文环境，强调提高人的自身素质，进行自我管理。从本质上说，它是一种人性化的柔和管理，是以促进人的自身自由全面发展为根本目的的管理理念与管理模式，亦即以人为中心的管理。它要求“位得其人，人得其位”，组织成员之间是一种和谐的关系。从管理的角度看，就是领导者要让群众感到心暖，能调动起群众由心底而升的工作热情，带领群众创新、务实、有效地工作，最大限度的实现每个人的个人价值，从而提升整个单位的社会价值。
人本化管理的着眼点是人，而不是事。人是管理的核心，是管理的关键。它要求管理者必须从思想上重视每一个成员，使其从内心认识到自己的价值，从而焕发他们的积极性与创造性，使人的素质得到完美的发展。只有如此，组织管理者与部属之间才能互相信任，才能沟通组织成员之间的感情，才能营造统一、和谐的组织气氛，才能形成具有凝聚力、吸引力、战斗力、团结协调的统一整体，才能充分发挥组织成员的干劲与热情。人本化管理特别注重对人的关心与理解，这是组织发展的动力源泉。因为，它不仅可以促使组织成员高效地、自觉地服务于组织，而且可密切组织内部的上下关系，左右关系，增强组织的向心力。同时，人本化管理通过物质和精神激励的手段，对有益的、积极的行为进行强化，从而使这一行为得以持续存在或反复出现，并进而调动人们的责任感、集体和个人荣誉感，激发人们的成就感。
人本化管理是一种不同于以往的管理观念。其特殊意义在于把人的本性、个性和思想融入了管理的范围，充分考虑了人的权利、人的需求和人的价值等内容。它已成为现代机关管理理论中最值得探讨和研究的内容之一，也是提高机关效能的有效方法之一。
2人本化管理的具体要求
——尊重每一个。这是人本化管理的最高宗旨。它充分肯定人在发展中的主体地位和主体作用、尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，高度重视情感沟通，待人以诚，以心换心，使领导和下属之间相互信任，相互平等。
——依靠人。这是人本化管理的全新管理理念。群众参与是其重要途径。管理者必须认真听取下属对工作的看法，积极采纳下属的合理化建议，充分激发下属的积极性、主动性和创造性，凝聚人的合力
——尊重和欣赏下属。这是实施人本化管理的前提。管理者不是一味自上而下的发号施令，不是过分地责备苛求下属，而是鼓励他们参与探索，勇于尝试。
——开发人的潜能。这是人本化管理最重要的管理任务。它要求注重对人的潜能的积极开发和利用，必须营造人性化的工作条件和工作环境，放手让下属独立工作，自我管理，使他们感受到自己的价值。
——塑造高素质的队伍。这是人本化管理成功的基础。它要求，首先要广泛地选拔人才。管理者不仅要有识才之眼，爱才之心，还要有用才之胆，用才之略。要努力创造良好的环境，为人才展示聪明才智提供机会和舞台，从而激发人才对组织的高度热情和献身精神，实现组织目标。其次要积极地培养人。一方面要有计划地对组织成员进行培训教育，尽快提高他们的知识水平、业务水平，实现智力的开发和价值观念的转变；另一方面要拓宽培养途径，并具有超前意识与战略眼光，使人才辈出。第三，要合理地使用人才。管理者要根据人才的特点，委以重用，用其所长，避其所短，使人尽其才，才尽其用，各得其位，各尽其责。
3人本化管理与人情化的区别
从一般意义上讲，“人情化”管理是一种陈旧的管理理念，这种理念主要是以家庭式管理为基础，以亲情为纽带，有很强的排外性、保守性。正像有些管理专家所说，人情化管理实际上是一种无原则的管理。而人本化管理不具有排外性，它的执行过程不以管理者好恶程度而改变，在选择人才上不以个人意志而改变，而是充分尊重劳动者的个性自由化，在人才任用中注重人的能力和素质。 {Ky:PAGE}
人情化管理只是针对个别人的，而人本化管理是针对所有人的，是普遍性的。人本化管理是以严格的制度作为管理依据，是科学而具有原则性的；人情管理则没有制度作为管理依据，单凭管理者个人好恶，没有科学依据，非常主观。所以，人本化管理不是不要制度，而是制度首先要人性化。所谓人性就是从人的心里面去观察、思考、衡量、判断一种行为，而不是凭与某人的关系、看某人的面子来观察、思考、衡量、判断一种行为。人本化管理首先是制度的人性化。因此，人本化管理不是庸俗的人际关系，不是做老好人，也不是无原则迁就。很多时候人们认为管理不人性，不是执行的问题，而是因为制度本身缺乏人性关怀。因此，管理者在制定制度的时候首先要体现在制度的公平公正上，要有对管理对象设身处地的考虑，在尊重他们利益的前提下制定制度，让人性化的关怀浸润在制度之中；在严格执行制度时，要有人情味。在日常的管理中关注、关怀下属，让其体会家的温馨和关怀，培养他们的主人翁责任感，并让这种热情转化到工作中去。只有这样，才能让下属能够心悦诚服地自觉执行。如果制度完全没有人性，就根本无法有效地执行。
因此管理者在设计制度时需要从尊重人和爱护人的角度出发，在组织内部营造一种彼此认可、承诺和信任的氛围，达成管理者和被管理者之间的“心灵契约”，提高人们对组织和管理者的认同感。如果下属时刻感受到被监督和被怀疑，得不到应有的认可和重视，那么上级也无权要求下属努力工作，更不能苛求下属发挥主动性和创造性，也无理由责怪最忠实的成员另谋高就。因此，制度化和人性化缺一不可。没有制度，一个组织失去的是存在的基石，而没有人性化管理，一个组织失去的是未来的发展。

三、如何实施人本化管理

1观念层面
（1）要重视对人的研究。
要实施以人为本管理，首先要认识人，掌握人的实质，了解人的需要、思想、心理和行为，促进人的思想、心理、行为朝着人的自由、全面发展的方向转化。要尊重人、理解人，使人的自身价值得以实现。管理大师彼得·德鲁克说“企业雇用员工的时候，雇佣的是整个人。”被誉为经营之神的松下幸之助则认为：“松下生产人，同时生产电器。”这都是强调人的重要性，它不仅是企业管理的普遍原则，对干部管理同样非常关键。
（2）要端正管理思想。
对每个领导者来说，转变思维观念至关重要，只有思维观念转变了，工作方针、工作思路、工作手段，才能朝着为每个人聪明才智的发挥、积极性的调动、创造力的激发等正确的方向去努力；才能营造良好的环境和条件，扫除一切影响人的积极性、主动性、创造性充分发挥的思想和体制障碍；才能放手让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，让一切创造社会财富的源泉充分涌流。只有领导者在思维观念上树立了以人为本的工作思想，以人为本的思想才能在实践中得到体现。
管理思想要适应人本化管理的基本要求。首先，要确立管理就是服务的管理理念。正如松下幸之助所说，经营者不要心存“支使别人替自己效劳的心理，而应设法使部属体会出工作的乐趣。”人总是喜欢在自由自主的环境中做事，惟有如此，创意和灵感才能层出不穷，工作效率才会不断提高，个人成长的速度也会加快。因此，管理者必须为下属创造优越的工作环境，构建信任、亲和、宽松的人际关系。同时，要坚决克服“武大郎开店”的思维，要树立“助人成功”的管理理念。高明的领导，特别注意建立助人成功的机制。只有下属都是精兵强将，领导者才有成功的希望。

（3）要尊重人。人是有理性的，也是有感情的，感情决定着思考的方向，理性决定着思考的结果。只有以情感人，才能以理服人。以人为本就是从思想认识、理想信念、道德人格、伦理规范等融入人的情感，体现人文关怀。人性化管理首先是从尊重人开始。惠普公司以其对人的重视、尊重和信任的企业精神闻名于世。著名的“惠普之道”的精髓就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就，尊重个人的尊严和价值，尊重所有员工，关心员工的一切问题，全面和坦诚的双向沟通。作为领导者要摆正自己与部属的关系，以关心人、服务人为己任。领导要以平等的心态与部属建立一种相互尊重、相互合作的人际关系。要由衷地赞美自己的部属，要善于发现他们的优点和工作成绩，用赏识的眼光看待下属的言行，用赏识的语言肯定下属的成绩，用信任的行动鼓励下属中的失误（失败）者。如果将下属的优点和特长加以放大，并且在组织中不断传播，这些优点和特长将会成为组织拥有的共同财富。要关注人的个性，正视、尊重每一个自然人的需求、兴趣、爱好和觉悟。要正确开展批评，不可乱批评，更不可为了批评而批评。批评之后一定要提出解决办法，使下属能够改正，恢复自尊和重建信心。尤其重要的是领导者要勇于承担责任，要有谦和的态度。尊重和欣赏自己下属的就要对他们进行感情投资。要善于把握人心、努力顺应人心、最终赢得人心。
2制度层面
应设计出台符合人性规律的制度和规定，要体现人性，考虑人情，尊重人权。一是要考虑制度内容的科学性、形式的民主性。建立有利于发挥人们潜能与个性才能的绩效考评体系。公平、公正的绩效考评体系能使大家在客观上处于相同的起跑线上竞争，因此，需要建立一套科学的，符合职、责、权、利相统一原则的绩效考评体系来衡量干部的能力、效率和所创造的价值。要通过民主的方式，让干部参与，增加认同感和可执行性。二是要保证制度执行的公平性。即制度面前人人平等，同时，以制度保证制度的执行。领导要倡导正义，主持公道，不分亲疏，公正客观地对待每一个人和处理好每一件事，真心诚意地为下属搞好服务。要建设人尽其才的良好环境，关键要在人才的选拔使用上坚持公开、公平、竞争、择优的原则，在竞争中识别人才，在竞争中优胜劣汰，破除论资排辈，不拘一格培养选拔优秀人才。要广开进贤之路，倡导不论年龄大小、学历高低、资历深浅，只要品行端正，有才能、有水平、有贡献，就应委以重任，使优秀人才脱颖而出，不断为事业的健康发展注入新的动力。三是要废除不必要的管理法规，放松管制。四是要建立健全激励机制。比较常见的激励方式主要有两种：一种是外在的激励方式，包括福利、晋升、授衔、表扬、嘉奖、许可等；一种是内在的激励方式，包括学习新知识，增加责任感、胜任感和成就感等。外在的激励方式效果明显，但不易长久，处理不好会降低工作积极性，而内在的激励方式一般为精神激励，不仅效果好，而且还能持久，故而在实践中应相结合使用。因此，要重视干部的精神待遇（胜任感、成就感、责任感、受重视程度、影响力、个人成长和富有价值的贡献等）。此外，要让每个人看到自己的希望和前景。一个人的积极性与他的奋斗目标有着密切的关系。当他可以看到自己的希望和实现这一希望的现实可能性时，工作会更加起劲；反之则会灰心丧气，情绪低落，怨天尤人，甚至产生敌对情绪。因此必须使组织中的每个人都能找到自己的归宿，除了让那些思想好、作风正、能力强的干部能从职务上得到正常晋升外，对那些兢兢业业工作、各方面都很优秀的同志也要让他们有一个上进的渠道，给予合理的奖赏。
3物质层面
作为现实的人，他都具有各种需要。按照马斯洛的需求层次理论，人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。对食物、水、空气和住房等的需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。必须充分引导和满足人的这类需求，并使之成为驱动管理过程正常运转的原动力。因此，一要重视干部的工资、薪金、福利、奖金、津贴等物质待遇，并建立相应的职业保障、权益保障和薪酬保障机制。二要关心干部的身体健康，使其拥有充沛的体力和精力投入工作。三要为干部创造舒适、优雅工作环境，提供工作上学习上的帮助。
4精神层面
一是要注重思想上精神上的沟通。人在生理、安全需要满足以后，会逐渐追求社会的、精神的需要，直到自我实现。根据赫茨伯格的保健和激励双因素理论，人的精神待遇包括激励需要和环境需要两种。激励需要有工作本身、责任、成就、发展、进步等；环境需要有组织决策和行政管理、工资、工作条件、与上级的关系、与同事的关系、与下级的关系、安全、地位等。环境需要是保证人们正常工作的精神需要，激励需要是促使人们更好地工作的精神需要。人们不仅要在社会上寻求最好的收入以改善工作环境，还需得到友谊、安定、归属感和尊重。如果组织上能够满足人们的这种需求，那么组织的发展将会前途无量。因此，管理人员要处理好各种人际关系，照顾好人们的情绪，调动他们的积极性；要采取民主管理参与制度，让干部参与民主管理，使其产生对组织的认同感和归属感，上下级之间和各个成员之间要相互协调和沟通；管理人员要学会倾听下属的心声，时刻关心他们的情绪，使他们有家庭式的温暖，从而安心工作，努力工作，在工作得到满足与享受。
二是要加强文化氛围的营造。要培养工作人员的合作团体精神，对组织的认同感、责任感，必须注重公共组织文化或行政文化建设。今天的管理已经从“经验管理”、“科学管理”发展为“文化管理”，而文化管理又以善融合、有特色、能创新和重学习为其支撑点。先进的、健康的、能体现时代精神风貌的组织文化是形成良好士气的源头活水。士气不仅是组织文化的集中反映，而且也是组织成员精神状态的直接体现。旺盛的士气犹如强大的磁场，内可增强凝聚力和向心力，外可增添吸引力与感召力。要加强机关文化建设，破除人身依附的观念，要由“契约”关系的雇佣观念转变为人与人之间一种自主、信任与平等的关系。要强调团队精神，激发人们的工作使命感，依靠其工作热情推动组织的发展。组织要与自己的成员结为一体，使之成为参与的主人。成员之间要加强互动，形成良好的管理氛围。同时，要加强组织建设，塑造良好组织形象。
干部人本化管理是一个具有积极现实意义的课题，也是一个重要的理论课题。实践产生理论，推动理论的发展，而理论又反过来影响实践。随着理论探讨的不断深入，干部管理工作也一定能够得到更好地发展。