日本是一个资源稀缺的国家，从上个世纪开始，以三井物产为龙头的三井财团就大量投资海外，寻求稳定的资源供应，来满足本国的发展需求。最初，三井物产的定位是提供贸易服务即做中介人，为出口商开发海外市场，为进口商寻找所需的原材料或产品。为实施这些贸易，三井物产为财团内成员企业提供最新的商业动态、市场行情等信息，监督贸易双方的商业信用，帮助筹措资金或安排易货贸易，甚至提供全球范围的运输服务，触角伸到全球各个领域。总结起来，三井物产之所以成功，主要原因在于其做到了：一是以国际贸易为渠道，为企业“走出去”铺路搭桥;二是以投资为手段，从产业链的高度进行布局;三是以信息化网络为支撑，整合全球商业信息;四是以金融资本为后盾，促进贸易金融一体化。三井物产海外投资的成功经验可以为我国资源性企业走出去提供重要的参考。从三井物产海外投资的成功经验，结合我国资源类企业的实际，笔者提出如下建议：

　　首先，在战略思维上，要在整合资源的同时，更加注重培养角逐全球的竞争能力。对我国的多数资源性企业而言，他们手里掌握着国际国内一些重要的稀缺资源，如稀有金属、煤矿、油气等，在很大程度上，正是对这些稀缺资源的近乎垄断式的拥有帮助他们获得了在国内市场的主导地位。然而，我们要清醒地认识到，目前这类企业所谓的竞争优势无不与国家的产业政策倾斜有关，在很大程度上是政府扶持的结果。对这些企业而言，“走出去”面临的将是一个迥然不同的环境，不仅没有了来自政府的“帮助的手”，还将面临各种有形无形的阻挠。这就要求我们改变以往简单的“只要获得资源就能具备竞争优势”的资源基础观，采用动态能力观，在整合资源的同时，更加注重竞争能力的培养。这种竞争能力不仅仅建立在对稀缺资源的占有和控制上，更是体现在实现这种占有和控制的主体——人才和组织身上!可以这样说，只有具备了人才优势和组织优势，才能有效整合内外部资源，实现对全球资源的战略性获取和控制，才能为资源类企业“走出去”提供取之不竭、用之不尽的能力保障!

　　其次，在战略步骤上，要循序渐进，低调谨慎，不要贪大求洋，不追求轰轰烈烈。三井虽然孕育了众多世界级企业，却一直选择刻意低调的公共政策。与这种低调相配合是其循序渐进、润物细无声的处事风格。作为初出国门的中国企业，尤其是资源类企业，也要学习这种风格。这方面，资源类企业由于多数是国有，政绩因素往往驱动着决策者有贪大求洋的冲动，希望搞个大手笔，制造轰动效应，来吸引上级领导的注意和认可。这恰恰是海外投资的大忌。由于国情不同，往往是并购容易，整合难。海外并购本身不是目的，而是要通过并购实现价值增值，所以并购后的整合至关重要。解决这一问题的一个可行路径是：刚开始时可选择投资于一个相对较小的项目，通过这个小项目来熟悉环境、锻炼队伍、发现人才;以这样的小项目为基础，积累经验，尤其是并购后整合的经验，探索并购后新的盈利模式，待成熟后再逐步拓展，逐步做大做强。这种循序渐进、低调务实的才是中国资源类企业“走出去”应当遵循的战略步骤。

　　再次，在战略布局上，要从产业价值链的高度来谋划，努力推动贸易与投资的良性互动。在全球化时代，市场竞争早已超越了单个产品的竞争，而是基于产业链的全方位竞争。对资源行业而言，其产业链主要包括资源开发的技术和装备、矿山资源、物流运输、资源深加工等，而资源的稀缺性往往导致人们在选择投资目标时，只看到矿山而看不到背后的整个产业链，容易犯“只见树木、不见森林”的毛病。事实上，从产业价值链构成来看，资源开发的技术和装备、资源物流和运输以及资源的深加工和利用是产业链价值创造的主要源泉。因此，在选择具体投资对象时，中国企业不应一味的去收购资源，而是要在对整个行业国际竞争形势充分了解的基础上，从产业价值链的高度来谋划战略布局。在实际操作上，可以考虑走以贸易促进投资、以投资带动贸易的路子。先通过贸易，帮助中国企业了解对方，并推动在全球重要港口和生产基地设置办事处或分支机构;借助这些分支机构来编织专业化的全球信息处理和交流网络，以加深对国际资源行业的理解和把握，提高自身捕捉商业机会的能力。在这个基础上，再考虑以参股、控股等多种方式去收购或参股产业链上的关键性企业，以这些关键性企业为依托向上下游进行全方位延伸。当然，这些企业未必一定是资源类企业，可以是资源开采冶炼的重要装备研发企业，可以是资源流通的重要网络和渠道，也可以是资源高效循环利用的先进典范。实际运作时，突出“重在参与”的原则，不必非要追求控股和绝对控制，参股也成为一个重要的选择。当然，参股不是什么都不管的财务性投资，而是要学习三井物产的做法，即以产业组织者的姿态促进产业链整合和贸易合作，推动人才互派和交流，学习投资和贸易伙伴的先进技术和经验，最终达到整合产业价值链的目的。

　　最后，在战略协作上，要注重构建广泛的战略联盟，形成以中国企业为主导的“商帮”。三井财团成功的一个重要秘诀是，通过贸易、投资以及人才交流等手段，与产业链上的关键企业达成了超越一般产权和贸易关系的战略联盟，形成了以三井物产为龙头的“商帮”。这一“商帮”是无形的，看上去松散，实际上在重大战略部署上起着重要的协调作用。中国资源类企业要顺利实现“走出去”，单枪匹马是不行的，也必须建立广泛的统一战线——战略联盟，借助战略联盟的力量发展壮大自己，培养驾驭国际市场的能力。第一，中国的企业尤其是资源类企业要联合起来、团结起来。第二，资源类企业要主动与国内重要的金融机构结成战略联盟，为“走出去”寻求有力的财务支持。第三，资源类企业还要注意与行业内全球领先的研发机构结成战略联盟，推进资源综合开发利用技术的创新和开发。第四，资源类企业还要与东道国利益相关方结成战略联盟，促进与东道国利益相关各方的和谐发展。中国企业要力避单纯追求利润的短视思维，积极与东道国利益相关方结成战略联盟，通过利益分享和共同发展来争取东道国民众对中国企业投资和贸易活动的理解和支持，争取当地的行政和司法部门对正常商业活动的有效保护，逐步塑造中国企业负责任的国际形象。总之，要根据自身实际需要，与国内外这些重要机构结成战略联盟，通过一定的信息和资源共享机制，形成以中国企业为主导的“商帮”，为“走出去”提供软实力支持。

　　(作者系中国神华集团能源股份有限公司煤炭销售中心副总经理)